Hoeveel indicatoren heb je nodig om te sturen?

Hoeveel indicatoren heb je nodig om te kunnen sturen. In de praktijk een veel voorkomende vraag.
Kaplan en Norton snijden in hun boek "Op kop met de Balanced Scorecard" (blz. 185) dit belangwekkend onderwerp aan:

Als we ervan uitgaan dat er voor de constructie van elk perspectief op de scorecard tussen de vier en zeven afzonderlijke metingen nodig kunnen zijn, omvat de scorecard voor een onderneming vaak tot maximaal vijfentwintig verschillende metingen. Is dit niet te veel? Kan een onderneming zich wel op vijfentwintig afzonderlijke dingen concentreren? Het antwoord op beide vragen luidt: nee. Zodra een scorecard wordt gezien als een stelsel van pakweg tien tot vijfentwintig afzonderlijke metingen, is dat een veel te complex geheel voor iedere organisatie". Zij voegen daar aan toe:"Onze ervaringen geven aan dat een onderneming werkelijk haar hele strategie kan formuleren en bekendmaken op basis van een geïntegreerd stelsel van ongeveer vijfentwintig verschillende metingen". Dat kan alleen maar als er onderscheid gemaakt wordt in het karakter van de metingen die zij noemen: diagnostische metingen en strategische metingen (ibid.).

Diagnostische metingen geven aan of de zaak in de hand wordt gehouden en kunnen signaleren of er zich ongewone gebeurtenissen voordoen waaraan onmiddellijk aandacht moet worden geschonken.
Strategische metingen geven aan of de strategie werkt. "Een directie (kan) wel honderden of misschien zelfs duizenden waarden door middel van meting laten bewaken om zich ervan te overtuigen dat de onderneming nog volgens de verwachtingen functioneert, en om signalen te krijgen over de processen waar corrigerend ingrijpen nodig is. Deze metingen hebben echter niet betrekking op de prestatiemotoren achter succesvol concurreren. Ze geven een beeld van de noodzakelijke 'gezondheidsfactoren' die de onderneming in staat stellen om te functioneren. Ze moeten daarom worden bewaakt als diagnostische indicaties, zodat afwijkingen (van de verwachtingen) snel worden opgemerkt. Het komt in feite neer op managen bij uitsluiting". Hun stelling is dat in een bedrijf vele zaken worden gemeten, beoordeeld en bekeken en dat kan een goede zaak zijn, als er althans iemand is die de gegevens nodig heeft en die er iets mee kan en doet. De BSC echter is bedoeld om de aandacht van zowel managers als medewerkers te richten op die factoren waarvan mag worden verwacht voor de hele onderneming van wezenlijk belang - concurrentiedoorbraken in de woorden van Kaplan en Norton - zullen leiden. En dat kunnen er maximaal tien tot twaalf zijn. De noodzaak van het voorkomen van een overload aan informatie hangt hiermee samen. Informatie is niet hetzelfde als "gegevens". Daarom is bewerking en opschaling van informatie noodzaak. Informatie die op lagere managementniveaus tot stand komt, wordt waardevoller door een andere manier van presenteren. Hiervoor zijn drie methoden bruikbaar (zie Van Helden 1994, blz. 24). -Door te aggregeren; -Door te selecteren; -Door een nieuw eigensoortig product - of één integrale score - te definiëren. Ook met deze werkwijze blijven de praktische resultaten vaak achter bij de bedoelingen. Met als gevolg dat op het hoogste organisatieniveau (bijvoorbeeld in managementcontracten) gestuurd wordt met de "laagste" indicatoren. Men heeft gewoon niet de vaardigheid tot aggregatie, selectie of integratie.

Ahaus (blz. 27) geeft aan dat prestatiesturing mogelijk is door het benoemen van vijf tot tien succesbepalende factoren per perspectief van de BSC of resultaatgebied van INK. Bij iedere succesbepalende factor kunnen drie tot vijf prestatieindicatoren worden bedacht om deze te kunnen meten. Dit betekent dat al snel dat circa 100 prestatieindicatoren worden gedefinieerd voor het sturen van prestaties. Daarnaast is het volgens Ahaus nodig om allerlei processen in de organisatie te bewaken; zo nodig met procesindicatoren.

Dorr (blz. 138) noemt een maximum van vijftien tot twintig prestatieindicatoren.(*2)

* Op kop met de Balanced Scorecard - Kaplan en Norton
* Besturen met prestatieindicatoren - Rob Jansen (internet)
*  De cockpit van de organisatie – Kerklaan e.a.
*  De intelligente organisatie - Daan van Beek