Een model voor de zachte kant van BI

Inleiding/  Vraagstelling

Bij Business Intelligence-projecten is er over het algemeen veel aandacht voor de harde, technische zaken, maar of een BI-project uiteindelijk succesvol wordt hangt voor een groot deel  af van zachte (menselijke) factoren.

Hoe kan men binnen een Business Intelligence project rekening houden met deze zachte kant binnen een organisatie?

Hoe kunnen we deze verschillende soorten cultuur op een bruikbare manier  in kaart brengen.?

Wat zijn de consequenties van een bepaalde cultuur voor de succesvolle uitvoering van Business Intelligence-projecten?

Afhankelijk van het type cultuur zijn er verschillende oorzaken die een succesvolle implementatie van BI-trajecten in de weg kunnen staan. Het is bij  BI-projecten daarom van belang het type cultuur in kaart te brengen, om mogelijke gevaren eerder te zien.

Definities/ theoretisch kader

Onder Bussiness Intelligence verstaan we  het inzetten van informatie als productiemiddel. Informatie gebruiken om dingen beter te doen. Onder cultuur verstaan we datgene wat mensen gemeenschappelijk hebben.

Een model om culturen in te delen
Er zijn diverse Kapstokken om cultuur in kaart te brengen Er zijn veel modellen over cultuur in omloop. Zo hebben o.a. Harisson en Hofstede interessante cultuur-modellen ontworpen.Een model dat met name voor  Business Intelligence bruikbaar is, is in mijn ogen het model van Quinn.

In dit model wordt onderscheid gemaakt tussen een aantal dimensies:

 -Intern of  extern gericht

 -Fexibiliteitsgericht of beheersgericht)

Familie intern/flexibiliteits	Adhocratie extern/flexibilieit
Hierarchisch intern/controle	Markt      extern/controle

                                                                                                                                cultuurmodel Quinn

Het model levert een, zoals in bovenstaand schema, een viertal dominante culturen op.

De familiecultuur

Een zeer vriendelijke werkomgeving waar mensen veel met elkaar gemeen hebben en die veel weg heeft van een grote familie. De leiders, of de hoofden van de organisaties, worden beschouwd als mentoren en misschien zelfs als vaderfiguren. De organisatie

wordt bijeengehouden door loyaliteit en traditie. De betrokkenheid is groot. In de organisatie ligt de nadruk op de lange termijn voordelen van human resource ontwikkeling en hecht men grote waarde aan onderlinge samenhang en moreel. Succes

wordt gedefinieerd binnen het kader van ontvankelijkheid voor de behoeften van de klant en zorg voor de mensen. De organisatie hecht grote waarde aan teamwerk, participatie en consensus.

Type leider: stimulator, mentor, vaderfiguur

Effectiviteitscriteria: cohesie, moreel, ontwikkeling van human resources

Managementtheorie: participatie bevordert inzet en betrokkenheid

Strategie om kwaliteit te verhogen: empowerment, teamvorming, betrokkenheid personeel bevorderen, HRM ontwikkeling, open communicatie.
Voorbeelden vinden we bv bij consultancy-bedrijven

De adhocratiecultuur

Een dynamische, ondernemende en creatieve werkomgeving. De mensen steken hun nek uit en nemen risico's. De leiders worden beschouwd als innovators en risiconemers. Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, is inzet voor experimenten en innovaties. De

nadruk ligt op toonaangevendheid. Voor de lange termijn ligt in de organisatie de nadruk op groei en het aanboren van nieuwe bronnen. Succes betekent de beschikking hebben over nieuwe producten of diensten; hierin voorop te lopen wordt als belangrijk beschouwd. De organisatie bevordert individueel initiatief en vrijheid.

Type leider: innovator, ondernemer, visionair

Effectiviteitscriteria: nieuwste van het nieuwste produceren, creativiteit, groei

Managementtheorie: vernieuwingsgezindheid bevordert het aanboren van nieuwe bronnen

Strategie om kwaliteit te verhogen: verrassing en plezier, nieuwe normen creëren, behoeften voorzien, voortdurende verbetering, creatieve oplossingen bedenken
Voorbeelden: Google, Telecombedrijven

De marktcultuur

Een resultaatgerichte organisatie waarin de grootste zorg uitgaat naar afronding van het werk. De mensen zijn er competitief ingesteld en doelgericht. De leiders zijn opjagers, producenten en concurrenten tegelijk. Zij zijn hard en veeleisend. Het bindmiddel dat de

organisatie bijeenhoudt is de nadruk op winnen. Reputatie en succes zijn belangrijke aandachtspunten. Voor de lange termijn richt men zich op concurrerende activiteiten en het bereiken van meetbare doelen en doelstellingen. Succes wordt gedefinieerd binnen het kader van marktaandeel en marktpenetratie. Concurrerende prijsstelling en marktleiderschap zijn belangrijk. De organisatorische stijl is er een van niets ontziende competitie.

Type leider: opjager, concurrent, producent

Effectiviteitscriteria: marktaandeel, doelen bereiken, concurrenten verslaan

Managementtheorie: concurrentie bevordert de productiviteit

Strategie om kwaliteit te verhogen: meting van voorkeuren klant, productiviteitsverbetering, partnerschappen aangaan, concurrentievermogen vergroten, klanten en leveranciers mede betrekken
Voorbeeld: GeneralElectric

De hiërarchische cultuur

Een zeer geformaliseerde en gestructureerde werkomgeving. Procedures bepalen wat de mensen doen. De leiders zijn er trots op dat ze goede, op efficiëntie gerichte coördinatoren en organisatoren zijn. Instandhouding van een soepel draaiende organisatie is het cruciaalst. Formele regels en beleidsstukken houden de organisatie bijeen. De zorg voor de lange termijngaat uit naar stabiliteit en resultaten, gepaard gaande met een efficiënte en soepel verlopende uitvoering van taken. Succes wordt gedefinieerd in het kader van betrouwbare levering, soepele planning en lage kosten. Het personeelsmanagement moet zorgen voor zekerheid over de baan en voorspelbaarheid.

Type leider: coördinator, bewaker, organisator

Effectiviteitscriteria: efficiëntie, tijdigheid, soepel functioneren

Managementtheorie: beheersbaarheid bevordert de efficiëntie

Strategie om kwaliteit te verhogen: foutenopsporing, meting, procesbeheersing, systematische probleemoplossing, kwaliteitsinstrumenten.
Voorbeeld: Overheidsorganisaties, McDonald, Ford

De culturen en BI
Bij een markgerichte cultuur gaat het vooral om: Hoe winnen we? De vraag naar Business Intelligence zal in deze cultuur ook hierop gericht zijn. In dit soort organisaties wordt op resultaat gestuurd.

Organisaties met een hiërarchische  cultuur zijn vooral gericht op: Hoe controleren we de boel? De vraag naar BI zal ook hierop gericht zijn. 
Organisaties met een familiecultuur zijn er vooral op gericht zichzelf te ontwikkelen. 
Bij adhocratische organisaties staat de verandering centraal. BI zal gericht zijn op de centrale vraag: Hoe veranderen we?

De  verschillende culturen bieden dus verschillende kansen en gevaren voor BI. Hieronder een kort overzicht waarbij per cultuur een aantal vragen worden bekeken.

+  =  voordeel
- = nadeel
! = advies
? =  filosofische vraag

Familiecultuur
Rol BI: 'Hoe kan BI helpen bij de ontwikkeling?' 
+ Ruimte voor initiatieven. BI gedijt bij gemotiveerde medewerkers. 
- Soms is de situatie te vrijblijvend. Niemand stuurt dan en er kan een legitimatie probleem ontstaan.
! Stimuleer bottom up adviezen, maar zorg voor legitimering
?Heb je een kompas nodig als iedereen zijn eigen gang gaat

Hierarchische cultuur
Rol BI: ' Hoe helpt BI ons de boel te controleren?' 
+ Richten op langdurende trends is mogelijk, hierarchische cultuur heeft vaak enige stabilitei. Stabiliteit levert een basis voor BI. 
- Te veel procedures, te veel coordinatie leidt tot een vastgeroeste organisatie waarin BI niet wordt gebruikt .
! Richt je op langdurende trends. Zorg/bewaak dat er iets met de  info gebeurd
? Heb je een kompas nodig als het niet uitmaakt waar je naar toe gaat

Adhocratiche cultuur
Rol BI: 'Hoe kan BI helpen bij onze veranderingen?' 
+ Er is vaak een acute wens naar BI
- Door de voortdurende veranderingen  loopt BI vaak achter de feiten aan.
! loop niet achter de feiten aan. Ad-hoc rapportages zijn belangrijk
? Heb je een kompas nodig als je geen tijd hebt om er op te kijken

Marktcultuur
Rol BI: 'Hoe kan BI zorgen dat we winnen?' 
+ Er wordt op resultaat gestuurd. Er is dus een behoefte aan gegevens. Controle is gewenst.
- Macht bepaald soms (teveel) de gang van zaken, zodatcijfers er minder toe doen.
! Als ze slechts een legitimatie van de macht is, is de werkelijke toegevoegde waarde van BI gering.
"We hebben een mooie BI-omgeving, maar de baas beslist naar eigen goeddunken"
?Heb je een kompas nodig als je (als beslisser) het toch al weet?

Bij organisaties vaak sprake is van verschillende culturen. Binnen een logge overheidsorganisatie kan er binnen een afdeling bijvoorbeeld een familie-subcultuur aanwezig zijn van zelfstandige medewerkers die autonoom hun werk doen.

Indien bijvoorbeeld met een vragenlijst  de (sub)cultuur van een organisatie in kaart wordt gebracht, dan is het mogelijk hier rekening mee te houden tijdens BI-trajecten.

Kansen bij BI-projecten

Wat zijn de grootste voordelen die BI oplevert.

Interessante lijst op: http://office.microsoft.com/nl-nl/support/de-tien-belangrijkste-voordelen-van-microsoft-business-intelligence-HA010165509.aspx

1 De juiste informatie bereikt snel en efficiënt de juiste mensen.                 2 Bieden geavanceerde analyse- en rapportagemogelijkheden.  3 Werknemers kunnen volledige potentieel realiseren.            4 Samenwerken en delen wordt makkelijker.          5 Door analyse van gegevens ontstaan nieuwe inzichten.  6 Organisaties kunnen sneller inspelen op veranderingen      (niet in lijst MS zelf toegevoegd)    7 De afstemming wordt verbeterd.               8 Bedrijfsinformatie wordt beschikbaar voor de hele organisatie.

Met behulp van het bovenstande model kunnen we deze voordelen classificeren.

Sommige voordelen zullen met name worden gewaardeerd in de ene cultuur en andere in weer andere culturen.

1 De juiste informatie bereikt snel en efficiënt de juiste mensen. 
2 Bieden van geavanceerde analyse- en rapportagemogelijkheden.  

      -> Helpt winnen (past met name in de rationele cultuur)

3 Werknemers kunnen hun volledige potentieel realiseren. 

4 Samenwerken en delen wordt makkelijker. 
-> Helpt bij ontplooing medewerkers (Familiecultuur)

5 Door analyse van gegevens kunnen nieuwe inzichten ontstaan. 

6  Organisaties kunnen sneller inspelen op veranderingen  
-> Helpt bij veranderingen (adhocratie model)

7 De afstemming wordt verbeterd. 

8 Bedrijfsinformatie wordt beschikbaar voor uw hele organisatie. 
->  Helpt de boel te controleren (hierarchische model)

Gevaren bij BI-projecten

Niet elk BI-project is succesvol. BI-projecten kunnen om verschillende redenen mislukken stuklopen.

Afhankelijk van het type cultuur heeft een organisatie te maken met verschillende gevaren:

Gevaar bij Markt/rationele cultuur:
Macht bepaalt te veel wat er gebeurd: wat doen cijfers er dan eigenlijk toe
Gevaar bij bureaucratische cultuur:
Organisatie is vastgeroest in procedures: wat doen de cijfers er dan toe
Gevaren bij Familiecultuur:
BI-initiatieven zijn niet goed geborgd. Er wordt niet echt gestuurd
Gevaren bi Adhocaratiecultuur:
Door voottdurende veranderingen loopt BI achter de feiten aan

----------

Conclusie

Het is bij BI-projecten belangrijk met wat voor type organisatie je te maken hebt. Organisaties zijn, net als mensen, complex, maar het is van belang kennis te hebben van de organisatie. Voor alle type organisaties heeft BI een toegevoegde waarde of kan ze dat hebben. De gevaren en ook de voordelen die bij BI-projecten optreden zijn bij verschillende type-organisaties verschillend.
Zo schermen BI-consultants vaak met het voordeel van auditeerbaarheid dat een goede BI-architectuur met datavault op kan leveren, maar dit voordeel is met name belangrijk in hierarchisce culturen (bv banken), waar controle erg belangrijk zijn en bijvoorbeeld minder in adhocratieen.  Een telecombedrijf dat zicht wil hebben op zijn netwerkstoringen, zal deze gegevens wel in een datawarehouse willen hebben, maar auditeerbaarheid zal hier vaak van minder belang zijn, omdat hier vaak meer de waan van de dag regeert.Hoe lossen we de volgende storing sneller op (M.a.w. hoe veranderen we)

Bij BI-projecten moet naar de cultuur van de organisatie gekeken worden. 

‘Even naar een klant luisteren en dan vertellen dat ze bv Datavault of een andere methode nodig hebben is als luisteren naar een patiënt en dan vertellen dat hij levertraan nodig heeft.’